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Report 2024 – Talent Management

Nel Report 2024, COTEC riprende il tema del Capitale Umano e si focalizza sulla comune sfida del reclutare e trattenere, sia nel settore pubblico che privato, figure professionali non solo altamente qualificate, ma anche dotate di rilevanti qualità personali e di un livello culturale medio-alto. Il talent management (attrazione, sviluppo e mantenimento dei talenti) è un tema emerso anche nel Rapporto COTEC 2022, discusso ad inizio 2023 nell’ambito del Convegno Innovazione è Crescita – Il ruolo fondamentale del Capitale umano, durante il quale diverse delle esperienze presentate toccavano questo aspetto indicandolo come parte integrante delle strategie aziendali.

Il tema dei talenti aziendali non è certamente nuovo (McKinsey, 1997 ), così come esistono già da tempo delle ricerche in questo campo e perfino tentativi di formalizzare il concetto di talento (CIPD). La scelta di esaminare più approfonditamente l’argomento è stata presa a seguito di interviste condotte nel corso del 2023 con i membri della Fondazione, durante le quali sono emerse questioni cruciali come la difficoltà nel reperire e, soprattutto, nel formare e trattenere talenti, elementi di vitale importanza non solo per le imprese ma anche nel contesto delle pubbliche amministrazioni. Da qui l’ipotesi di dedicare ai talenti un momento di approfondimento anche attraverso l’organizzazione di uno specifico evento.

Non a caso si è scelto di usare il termine “talenti” al plurale. In primo luogo perché non esiste una definizione universalmente accettata di “talento” che vada oltre quella che lo individua come persona dotata di rilevanti qualità personali e competenze, e in secondo perché, soprattutto nel contesto delle organizzazioni private o pubbliche, le sue caratteristiche peculiari dipendono dall’ambito di attività e dagli obiettivi perseguiti .

La trasformazione in direzione dell’economia della conoscenza ha ancor di più accentuato la necessità di comprendere e gestire le complessità di un mondo che presenta trasformazioni sempre più rapide, prediligendo persone dotate non solo di competenze tecniche, ma anche di un livello culturale più alto.

Nel tenere conto di tale evoluzione, e nella consapevolezza che il talento non dipende né dall’età né dal grado di istruzione, la presente analisi si concentra maggiormente sui giovani che presentano un livello di istruzione terziaria , anche perché su di essi si focalizza gran parte dell’interesse delle imprese e degli enti nell’ottica di acquisire e coltivare talenti. Un focus che è evidentemente legato alla considerazione che i giovani con un grado di istruzione medio-alto, costituiscono uno, se non il principale, “serbatoio” di talenti evidenti o “potenziali”. Qui nasce una prima criticità: l’Italia presenta un livello di istruzione terziaria dei giovani tra i più bassi d’Europa, c.a. il 29%, contro una media UE del 41%.

A una già non semplice situazione in termini di disponibilità assoluta di giovani con un grado elevato di istruzione, viene a sommarsi un minor capacità delle imprese e delle amministrazioni di gestirli/valorizzarli e situazioni ambientali spesso poco “attraenti”. Quindi, una situazione di sostanziale “competizione” tra le aree del Paese che offrono maggiori possibilità e tra altri paesi europei. La scelta tra lavoro pubblico e privato, per un giovane altamente istruito e con competenze richieste dal mercato, è una questione complessa che coinvolge motivazioni profonde oltre allo stereotipo del “posto fisso”, che sembra perdere negli anni appeal per l’attrazione di talenti.

Tutti i ragionamenti fatti nel presente Rapporto portano ad una direzione: la questione dei talenti è anche e soprattutto un problema di strategie organizzative. L’orientamento alla crescita del capitale umano è parte della strategia aziendale complessiva e in questa prospettiva l’“attrazione dei talenti” diventa anch’essa una precisa linea d’azione che dovrebbe basarsi su principi che riguardano quattro aree fondamentali: il suo scopo, il senso del suo esistere ed agire (purpose); la cultura aziendale e l’ambiente di lavoro; la crescita e le opportunità di sviluppo (di carriera); la politica retributiva, benefit e welfare integrativo.

La proposta di valore non deve essere destinata solo alla ricerca dei talenti ma deve essere diffusa all’interno di tutta l’azienda e indirizzata sia alle risorse presenti che a quelle potenziali. Ciò è del tutto evidente non solo per questioni di equità e trasparenza, ma anche perché i dipendenti sono i primi recensori dell’impresa (employee advocacy – brand ambassador), soprattutto nell’epoca dei social media (un aspetto fondamentale in termini di politica di branding aziendale).

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